公司大到一定规模后,老板很苦很累是错误的

易创亚博vip升级网 2019年9月7日 作者:洪生


为什么不读书的人也认识范冰冰,100%的企业管理者认识爱因斯坦,却只有30%的老板认识彼得·德鲁克?

为什么老板倾心于单打独斗是错的,老板很苦很累也是错的?

为什么企业按部就班地实现营收入增长,肯定不是优秀的企业?

企业经营管理水平如何量化

你20年来一直从事企业咨询这个行业,你认为公司老板对企业管理的认识有什么明显的变化?

洪生:总体而言企业是越来越重视管理,因为我们越来越受欢迎,越来越有市场,赚钱也越来越多。

这种现象与企业面临的市场环境关系很大。20年前,企业产能不足,只要有产品,就有市场,对管理是不关注的。管理再差,成本控制再糟糕,照样赚钱。但是后来,竞争激烈了,消费者挑剔了,如果你在某一个环节做得不好 ,可能就赚不到钱,所以就需要更加重视管理了。

洪生老师

如何评价一个企业经营管理水平呢?

洪生:世界上有企业经营管理的评价体系,比如日本戴明奖、美国波多里奇国家质量奖、欧洲EFQM卓越奖(原欧洲质量奖)、中国的全国质量奖等。这里的质量不仅仅是指产品质量,它是企业的经营管理质量。

评价体系里包含战略与领导(即战略制定质量和领导表现)、营运体系(即研发生产采购销售、售后的主运营流程)、资源管理(人力资源财务资源、技术资源)、基础管理(标准化、设备管理、例会管理等),还有经营结果和市场结果。这5个方面又细化为很多项,可以用来给企业打分,量化地衡量企业。分数多少,就代表卓越级、优秀级、良好级、及格级等不同级别的公司。

这种分类对企业会起什么样的作用?

洪生:督促你往前走,起到对标的作用。便于你了解自己的企业,起到体检和自我认知的作用,哪方面不健康就补哪方面。

老板们为什么都知道爱因斯坦

却大多没听过彼得·德鲁克

河南企业的管理水平和沿海相比差距有多大?

洪生:那些在全国知名的河南企业,管理水平与东部之间应该没有明显差距。但是,从平均水平来看,河南企业与沿海差距有七八年。我七八年前给东部地区老板讲的课,现在到河南要重复讲一遍。

我认为,国内不少企业家是没有经营管理理念的。一个企业的管理怎么做?许多老板都说不上来。我曾经上课的时候做过测试,给大家看了三张图。第一个是现代管理学之父彼得·德鲁克,结果只有30%的人认识;第二个是现代物理之父爱因斯坦,有100%的人认识;第三个是范冰冰,不读书的人也认识。这就有意思了。

老板不是做物理学研究的,却都认识爱因斯坦,因为我们在上初中高中的时候学过。我们是搞企业经营管理的,应该和彼得·德鲁克是一类人,为什么只有30%的人认识呢?因为大多数都没有接受过专业的企业经营管理的学习。初中高中没有管理这门课,在大学也只是成千上万专业中的一个。很多人学的是工程制造呀、化学呀、数学之类的学科,后来虽然成了经理、老板,却根本没有学习过管理。

我们认为所有东西都可以学习。你不会游泳肯定要去向教练学游泳,靠经验游出来的往往是狗爬式的,不好看,而且游得往往不快。

现实中可以看到,老板做营销出身的,企业发展到后来往往成为营销型公司;老板做技术出身的,企业往往成为技术型公司。实际上,全面的管理既包括营销也包括技术,大陆的企业家需要补如何做经营做管理这堂课,现在是这样子,十年前更是这样子。

不求跨越成长只想按部就班

不是优秀的企业

老板的角色转变,是一个企业实现跨越式发展的关键。除了老板之外呢?

企业管理

洪生:老板想不想做大,是首要的。如果一家企业去年怎么做今年就怎么做,明年还这样做,这种企业的业绩增长是有限的,即使企业营业收入每年增长10%,实现十倍增长也需要几十年的时间。在全中国以及世界,大部分做得好的企业,绝不是每年增长10%,而是跨越式地非常规地发展。所以,一个企业的经营管理要从目标开始。

有了快速增长的目标,第二步就是如何实现目标的问题。仅仅依靠大家一起努力加油是不行的,策略、计划预算等都要改变。打个比方,一个人能摸多高,跟我们的身高、弹跳力、个人意愿都有关系。我身高1.7米,努力一下可以摸到2米多高,现在想摸到10米,就要找个梯子或支架。

这种做法的改变,就是再造经营管理体系。它包括研发、流程、财务管控、人力资源管控、股权结构调整等。

公司规模达到轮船阶段

老板很苦很累就是错误的

从企业管理的角度讲,公司老板怎么做会得到你的好评?

洪生:我是60后,见证了改革开放的所有过程,既看到一些公司从小成长到大,最后变成一个有名望的公司,也看到不少公司死掉了。仔细思考,发现其成长是有规律的。

创业的家庭式作坊,是独木舟阶段。划船的是一个人,关键因素是老板,这时候赚的是辛苦钱。

企业经营与管理

后来生意做得很好,招兵买马,就到了龙舟阶段。这个阶段形成了组织,组织要有各种分工、配合、规章制度。老板是把舵者,成功因素是团队,这时候要看老板有没有魄力让人追随。第三阶段是轮船阶段。人更多了,分工更精细了,依赖动力化、信息化了。在轮船里,事情最少的应该是船长,大副二副三副帮着把方向盘。当企业有副总的时候,就到这个阶段了。这时候,老板应该是船长,关键因素是系统,老板把系统定好了,组织定好了,流程定好了,各种规章制度、薪酬等运作规则都定好了,就可以做到很轻松。

此后就是航母阶段了。它和轮船的区别很明显,航母是一个作战群,航母级企业是全球化、多元化的,建起了一个生态圈。这时候依赖的是整合,老板只需要做好战略规划就可以了。阿里巴巴、联想、华为等都属于这样的公司。

根据这个成长规律,企业家就可以在不同发展阶段有不同的关注,把控好每个阶段的关键因素。如果公司规模达到龙舟阶段,老板还倾心于单打独斗,那就是错的。如果公司达到轮船阶段,老板还是很苦很累,那也是错的。

值得一提的是,从独木舟到龙舟需要多长时间,从这个阶段到下个阶段要多长时间,是没有规律的。有的老板干一辈子,企业都处于龙舟阶段。是什么因素影响到间隔的时间呢?关键就是一个字:变!老板的角色要不断变化,先是自己干,然后让别人干,再让别人自发干……我们最怕的是,一些企业已经发展到龙舟阶段还在用独木舟的方法去管理企业。管理方法出了问题,老板肯定就很累了。20年来,我一直在教老板自身进行转型升级。
【作者:洪生】 【标签:做到商学院 洪生教授 卓越经营管理

上一篇:企业管理模式的转变,不要一直“救火”
下一篇:员工激励(从“心”开始)
【已浏览99次】